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6 consigli utili per quando i clienti ti danno sui nervi

E va bene, lo so, lo so, lo so – i tuoi clienti non ti danno mai sui nervi. Non dovrebbero, vero? Voglio dire, come coach, siamo quelle “sante” persone che non hanno preferenze personali, hanno un sacco di pazienza, guardiamo tutti con un occhio di riguardo, sempre….. (mi guardo intorno e mi chiedo: di chi sto parlando – non certo di me!!!)

E allora cosa succede se accade qualcosa di molto improbabile e i clienti ti danno sui nervi? Come si fa a sospendere il giudizio?

Ecco cosa funziona per me:

  1. 1 – Identifico ciò che mi dà fastidio in descrizioni concrete: “Spesso cancella gli appuntamenti molto tardi. Parla molto duramente dei suoi rapporti diretti. Vuole prenotare le sessioni manualmente scambiandoci 30 email invece di usare il mio sistema di prenotazione…”.
  2. 2 – Separo la descrizione dalle interpretazioni: “Non rispetta il mio tempo. E’ un  *inserire imprecazione preferita* arrogante. E’ irrispettoso e non si attiene alle regole”.

  3. 3 – Mi occupo delle descrizioni: Posso ricordargli le mie politiche di cancellazione, con fermezza ma in modo amichevole. Posso condividere la mia osservazione e chiedere il suo feedback. Posso chiedergli gentilmente di usare il mio sistema di prenotazione. In pratica lo tratto come tratterei chiunque altro.
  4. 4 – Rifletto sulle buone ragioni per cui potrebbe avere il suo comportamento: È molto impegnato; vuole prestazioni elevate e non è ancora riuscito a creare un ambiente in cui farlo accadere. E ancora, non ha ancora esperienza con la tecnologia (… il potere di ancora!!!! …)
  5. 5 – Riconosco la compassione che nasce quando rifletto sulle buone ragioni e mi rendo conto che potrebbe benissimo non avere nulla a che fare con me
  6. 6 – Ricordo che ci divertiamo e che fa progressi quando ci incontriamo

Probabilmente anche tu hai altri modi diversi di fare la stessa cosa – perchè allora non vieni ad uno dei nostri Virtual Coaching Cafè e ce ne parli?

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“A volte, qualcuno dovrebbe”, quando nessuno vuole impegnarsi…

Siete seduti a una riunione. Molto è stato discusso. Ognuno ha bene o male presente quali sono le azioni da intraprendere per procedere. È il momento che qualcuno faccia il primo passo, affinché le cose effettivamente accadano. Le persone cominciano a giocherellare con la propria penna o a concentrarsi sul proprio computer. Improvvisamente diventa molto interessante quello che fa il ragnetto nell’angolo. Chi fa la prima mossa perde.

“Ci risiamo”, pensate “tutti sappiamo cosa dovremmo fare e sappiamo anche che probabilmente sarebbe utile per tutti. Sappiamo inoltre che nessuno ha veramente tempo o energia per farlo.” Quindi cosa si può fare?

Franck Gollas, mio amico e formatore in SolutionsAcadamy, mi ha introdotto a un modo illuminante e giocoso per permettere a un gruppo di impegnarsi in modo realistico. L’ha chiamato in inglese metodo S³ (= Sometime somebody should), che indicheremo come metodo AvoQaDo (=A Volte Qualcuno Dovrebbe).

  • Chiedete a ognuno di scrivere quello che qualcuno dovrebbe fare, prima o poi, su un post-it o dei cartoncini, mettendo un’idea per foglietto.
  • Ognuno poi mette i foglietti in mezzo al tavolo o su una lavagna, in modo che sia facile vederli tutti insieme.
  • Raggruppate le idee in modo da avere quelle simili vicine.
  • Tutti si mettono intorno e guardano tutte le cose che devono essere fatte.
  • Chiedete dunque a ciascuno di prendere il foglietto con quelle attività che si sentono di portare avanti. L’obiettivo non è evitare che restino foglietti sul tavolo o sulla lavagna. La scelta è totalmente volontaria. Ognuno prende solo quelle attività sulle quali vuole impegnarsi.
  • Sarà inevitabile che alla fine restino dei foglietti non presi da nessuno. Questi diventano oggetto della discussione su cosa deve accadere, affinché qualcuno si impegni a fare le attività rimaste:
    • Dobbiamo frammentare queste attività in azioni più piccole?
    • Mancano risorse?
    • È possibile cambiare le priorità già definite in modo che qualcuno riesca a impegnarsi anche su queste?
    • Sono azioni che vanno effettivamente fatte?
    • C’è qualcuno all’esterno del team che potrebbe occuparsene?

Alla fine avrete modo di capire se quanto pianificato è realistico e potrete comprendere meglio le preferenze del vostro team.

E ancora più importante comprenderete cosa serve al vostro team perché si attivino volontariamente. Sapendo questo e pensandoci prima del vostro prossimo incontro, la discussione diventerà più produttiva, poiché avrete anticipato cosa può essere fatto e cosa sarà invece più difficile.

Se volete imparare di più sul coaching di gruppo o su tecniche di facilitazione a livello di leadership. partecipate ai nostri Virtual Cafè gratuiti oppure ai nostri agile meet up o laboratori.

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4 “I” per la coesione della squadra – le sorprese del numero 4!

Scusate… stavo solo testando se titoli come questo funzionano davvero 🙂

Torniamo seri: l’altro giorno abbiamo scritto di come gestire le situazioni nelle squadre in cui ci sono “cricche” o “sottogruppi” e “fuori squadra” nella nostra formazione sul team coaching (ulteriori informazioni su questa formazione si trovano qui). Potreste diventare consapevoli di questi diversi raggruppamenti come team coach, come leader, come compagno di squadra, come facilitatore. Potreste osservare alcuni membri del team parlare tra loro più di altri, forse sono amici al di fuori del lavoro o condividono gli stessi interessi. Nelle sessioni di team coaching o nei workshop si riuniscono negli stessi luoghi o scelgono di stare negli stessi piccoli gruppi per collaborare.

Ecco quindi il famoso (beh, credo che ora lo sia :-)) processo a 4 “I” su come affrontare la situazione:

È un problema? Se non lo è: Ignorarlo!

Spesso si presume che la presenza di sottogruppi in squadra sia un segno di “mancanza di coesione” o di conflitto. Credo che questo si basi su presupposto teorico: pensiamo di sapere come dovrebbe essere un team perfetto (prendiamo uno dei modelli più diffusi) e confrontiamo il nostro team con quel modello “ideale”. Dimentichiamo che a) nessun team è ideale, b) ogni team è composto da persone diverse che collaborano in modo diverso e c) ogni team ha compiti diversi e quindi ha bisogno di modi di collaborazione diversi. Quindi, in realtà, potrebbe non essere affatto un problema. I membri del team possono essere perfettamente a loro agio nononstante le “cricche” o i “sottogruppi”. Se tutti si sentono felici e disposti a fare del loro meglio: Ignorate la questione.

Se sembra essere un problema, condividi la tua osservazione in termini concreti e osservabili: Investigare

Non condividete interpretazioni: “Abbiamo problemi di esclusione nella nostra squadra” o “Non c’è coesione di squadra”, ma condividete SOLO ciò che state osservando: “Non facciamo quasi niente insieme come squadra, di solito Fred, Martha e James fanno le cose insieme e Rick, Paula e Anne collaborano. A volte ci ritroviamo con idee diverse su dove stiamo andando come squadra; per esempio, la scorsa settimana metà di noi pensava che avremmo dovuto completare il progetto giovedì e stava correndo come un matto, mentre l’altra aveva capito che la scadenza era lunedì prossimo e stava prendendo le cose molto alla leggera. Ovviamente ci siamo arrabbiati l’uno con l’altro. Possiamo parlarne?” Insomma, osservate – non prendetevela. Se proprio dovete “interpretare” qualcosa, interpretate che tutti hanno buone intenzioni.

Cosa Invece?

Chiedete cosa vuole la squadra invece di andare a caccia di colpevoli. È naturale che ad alcune persone piaccia stare con specifiche persone più che ad altre – quindi invitate il team a definire un quadro ricco di immagini di come vogliono che sia la loro collaborazione. Come si accorgeranno che stanno collaborando bene come un’intera squadra? Puntate ad ottenere dettagli concreti (sento che mi sto ripetendo, ma è così importante questo passaggio!)

Invitare il team a sperimentare e osservare

Adoro l’esperimento della “missione segreta”. Non ricordo da chi l’ho imparato, né da Ben Furman né da Daniel Meier, quindi perdonatemi se vi sto citando male. Va così: Ogni membro del team trova una “missione segreta” per se stesso: ognuno farà qualcosa per aiutare il team a collaborare meglio, ma non dirà a nessun altro cosa sta facendo. Dopo un po’ di tempo, tutti si riuniscono e provano ad indovinare chi ha fatto cosa per la squadra. In un team workshop che ho condotto, li ho invitati a prendere un foglio di carta, a scriverci il loro nome e poi a passarlo intorno al tavolo. Tutti gli altri membri del team a turno hanno scritto quello che pensavano la persona avesse fatto per la squadra sotto il suo nome sul foglio. Quando il foglio ritornava alla persona che ha scritto il proprio nome, sono rimasti sorpresi da ciò che gli altri hanno osservato. Si sentiva salire l’energia e la gioia nella stanza. Una persona aveva persino creato una e-mail e mandato a tutti dei complimenti ogni settimana!

Ok, forse non sono 4 ma 5 “I” e forse non sono affatto delle “I” :-), ma in fondo, a chi interessa, giusto? 🙂 L’importante è riuscire a gestire in modo utile la presenza di “sottogruppi” nel team.

Se volete esplorare altre di queste divertenti azioni di team development, perché non prendete in considerazione l’idea di unirvi al nostro programma di 20 ore di team coaching?

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Un coach è una cheerleader?

Secondo il modello aggiornato delle competenze chiave di ICF, un coach “celebra i progressi e i successi del cliente”, “condivide ciò che osserva stia funzionando per migliorare i progressi  del cliente” e “riconosce e rispetta i talenti unici del cliente, le sue intuizioni e il suo lavoro nel processo di coaching”. La maggior parte dei coach direbbe che essere in grado di testimoniare come i clienti crescono e trovano le proprie soluzioni a problemi complessi è l’aspetto più gratificante della nostra professione. Vedere il momento “AHA” può creare dipendenza :-).

D’altra parte, non importa cosa pensiamo noi coach dei successi del cliente – ciò che conta è che il cliente sia in grado di vedere il suo movimento in avanti. Quando riconosce che si sta muovendo in avanti, il più delle volte può anche identificare ciò che ha fatto per farlo accadere e imparare da esso.

Se il coach “loda” il cliente, può sembrare come se il coach sia in una posizione di “insegnante”. Il coach diventa il “giudice” di ciò che è un buon passo avanti, piuttosto che il cliente. Una relazione di “partnering” è quindi sostituita da una relazione in cui il coach approva il cliente (o meno).

La linea sottile tra “fare la cheerleader” e “celebrare il successo del cliente” si dipana tra due campi: è l’espressione della gioia e della soddisfazione del coach o è la crescita del cliente? Cioè, si tratta di partnership o di valutazione? Un consulente di management lo inserirebbe in un diagramma a quattro quadranti:

Celebrating Success

Potrebbe essere utile esplorare come possiamo riconoscere di trovarci in uno dei quadranti con il nostro stile di coaching.

La gioia del coach / Valutazione

  • “Wow, è stato fantastico!”
  • “Eccellente”
  • “Ottimo lavoro!”
  • “Incredibile!”
  • “Allora, quale domanda ho fatto per generare questa grande intuizione? (ok, nessuno lo direbbe, ma sto cercando di identificare un punto 🙂 )

Crescita del cliente / Valutazione

  • “Hai identificato questi passi, li hai portati a termine e hanno funzionato. Grandioso!”
  • “L’ultima volta hai detto che avresti sperimentato questo e l’hai fatto e hai imparato che sei xxx… meraviglioso!”
  • “Permettimi di riassumere il tuo apprendimento …. Sono molto colpito!”

La gioia del coach / Partnership

  • “Mi piace molto! Tu come la vedi?”
  • “Sembra un grande progresso – qual è la tua opinione?”
  • “Sembra un ottimo lavoro – cosa ne pensi?”
  • “È molto bello – sono così felice per te! Cosa ne pensi?”
  • “Quando ti sento descrivere tutti i tuoi apprendimenti, mi sento così felice e contento per te. Grazie per averlo condiviso. Come ti fa sentire?”

Crescita del cliente / Partnership

  • “Grazie per aver condiviso queste intuizioni – vuoi approfondire come ci sei arrivato?”
  • Coach: “Mi sembra un grande passo avanti. Come lo vedi?” Cliente: “Sì, è veramente notevole!” Coach: “Ti piacerebbe parlare di come hai fatto?”
  • “Hai appena accennato a come… Potrebbe essere una buona idea comprendere cosa impari da questo evento?”.
  • “Così hai fatto questo e questo e quello, ti piacerebbe esplorare un po’ come sei riuscito a ottenere tutto questo?”

Penso che il mio quadrante preferito sia quello della “Crescita del cliente / Partnership”, ma mi dichiaro colpevole su “Gioia del Coach / Partnership” e “Gioia del Coach / Valutazione” di tanto in tanto. Non posso fare a meno di essere felice quando i miei clienti hanno successo e crescono 🙂 .

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e dite ai vostri amici di fare lo stesso 🙂

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Quanti coach ci vogliono per cambiare una lampadina?

Solo una, ma la lampadina deve volerlo!

Ok, è una vecchia battuta, ma quanto velocemente la si dimentica quando si entra nel campo dello sviluppo organizzativo e della gestione del cambiamento? Quando un’organizzazione vuole creare un “cambiamento culturale”, per esempio, o “creare una cultura del coaching” o “creare una agile transformation”, il coaching è utilizzato talvolta come strumento per sviluppare le persone nella direzione che il management vuole. Ha senso, è per questo che pagano, o no?

Ummmmmmm – l’unica piccola difficoltà è che è impossibile fare coaching a qualcuno in una direzione prestabilita. Se il coach (o il leader) sa quale dovrà essere il risultato, non è più fare coaching!

E allora, cosa puoi fare come coach quando ti vengono fatte offerte del tipo “per favore aiutaci a cambiare i nostri collaboratori nel….”?

Chiedi quale dovrà essere la situazione desiderata:

  • Se lo facessi, cosa sarebbe diverso?
  • Cosa vedrebbe fare alle sue persone che non sta vedendo ora?
  • Che differenza farebbe?
  • Cosa noterebbero (in te) che farebbe loro dire che è una buona idea intraprendere il cambiamento desiderato…?

Facendo luce sulla situazione desiderata, è probabile che il tuo interlocutore si renda conto che il coaching non è quello che ci vuole.

Spiega che come coach non puoi contemporaneamente creare un problema e risolverlo e spiegagli le basi del coaching.

  • Chiedigli “Supponiamo che la gente scopra che sono lì con il vostro programma nel mio zaino – come reagiranno?”
  • Nel coaching noi lavoriamo sugli obiettivi del cliente, non su un’agenda esterna. Difficilmente funziona quando le persone hanno la sensazione che tu sia lì per conto dei capi.

Esplora con loro le opzioni possibili:

  • – Qual è l’obiettivo che il vostro personale accetterebbe?
  • – Pensi di poterli convincere che così avrebbe più senso (essere più coach come leader / essere più agile….)….?
  • – Chi potrebbe “creare” il problema che poi posso aiutare le persone a risolvere?
  • – In che modo le persone possono prendere coscienza della necessità di cambiare? Cosa potrebbe spingerli a fare propria questa necessità?

In questo modo aiuterai l’organizzazione sponsor a creare un progetto comune tra essa stessa e le sue persone, in cui tu potrai comunque agire come coach.

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