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Discussioni e controversie nelle riunioni

Avete paura di quel meeting – sapete che la questione da discutere è molto controversa. Avete parlato con alcune persone e ci sono due o più proposte che si escludono a vicenda e le persone difenderanno la loro posizioni in modo appassionato. Avete davanti a voi ore difficili in cui almeno la metà del gruppo sarà delusa. Ecco alcuni suggerimenti per creare un processo che vi aiuterà a raggiungere una soluzione ben ponderata, che consente di ottenere il maggior numero possibile di buy-in e che farà il possibile per evitare che le persone si offendano.

Spesso ci viene chiesto di facilitare riunioni di questo tipo: CDA, riunioni tra due dipartimenti, incontri con i clienti, incontri con i fornitori, riunioni strategiche, ecc. Ecco il processo che utilizziamo come facilitatori (e se non potete assumerci, vi consigliamo di procurarvi un facilitatore neutrale o qualcuno che possa agire effettivamente in modo neutrale o “multiparziale”).

1) Chiarire la struttura prima della riunione

  • Cosa è predefinito?
  • Cosa può essere cambiato?
  • Qual è lo scopo del meeting?
  • Chi deve partecipare?

Raccomandiamo di coinvolgere il minor numero possibile di persone, ma rispettando la rappresentanza di tutti coloro che dovranno attuare o saranno impattati in modo significativo dalla decisione, decision makers, persone con conoscenze particolari. Abbiamo commesso l’errore (una volta) di coinvolgere troppe persone con il risultato di creare il caos nei gruppi di lavoro (tutto è stato detto ma non da tutti) e di coinvolgere troppe poche persone (con il risultato che le informazioni pertinenti non sono state disponibili). Nella riunione:

2) Chiarire l’obiettivo del processo

  • “Supponiamo di passare X tempo a discuterne con successo e che usciate da questa sala riunioni soddisfatti del processo, che cosa è successo?”
  • “Cosa vi dirà che siete sulla strada giusta, che sta funzionando?”
  • Riportate i contributi come “regole di base”.

3) Chiarire il contenuto dell’obiettivo

  • “Quali sono i criteri che una buona soluzione deve soddisfare?
  • “Su quale di questi criteri siete tutti d’accordo?
  • Se le persone dovessero indicare obiettivi mutualmente esclusivi: “Abbiamo bisogno di meno venditori” – “Abbiamo bisogno di più venditori”, cercate di scoprire qual è l’obiettivo dietro l’obiettivo: “Ok, allora cosa genererà “meno venditori”, cosa genererà “più venditori”?”
  • Riportate su una lavagna a fogli mobili un elenco dei criteri sui quali tutti possano concordare

4) Chiarire le proposte

  • “Quali sono le vostre idee per raggiungere soluzioni che soddisfino questi criteri?”
  • Fate una lista di proposte ed esplorate ognuna di esse in modo che tutti comprendano il perché di ciò che viene proposto (quali sono le buone ragioni per pensare in questo modo)
  • Dopo che tutte le proposte sono state esposte, richiedete a tutti di dare risposta a questa domanda: “Quali sono i tuoi pensieri in questo momento, verso dove ti stai orientando?” (è importante chiarire in questo modo che tutti possono cambiare idea, che stiamo cercando, non litigando)

5) Fate una pausa

6) Prendere la decisione

  • “Quali sono state le sue ulteriori idee che si sono aggiunte durante la pausa?”
  • “Quali nuove argomentazioni hai elaborato?”
  • Quando tutti gli argomenti sono indicati (di solito non ce ne sono molti dopo la discussione prima della pausa) chiedete quale tipo di processo decisionale sarà più adatto:
    • votazione
    • attribuire più di un voto e poi decidere i due migliori
    • una decision matrix
    • presentare i due migliori ad un superiore
    • consenso
  • Quando votate, fate attenzione che le persone i cui suggerimenti non vengono presi in considerazione si sentano a proprio agio: “Riesci a supportare l’altra soluzione?”, “Cosa ti serve per convincerti che anche questo funzionerà?

7) Complimentatevi con il gruppo per tutto ciò che avete osservato nel processo che permetterà loro di prendere di nuovo decisioni così difficili in futuro: “Vedo che vi siete sentiti tutti molto appassionati. Siete riusciti a rimanere entusiasti e siete riusciti ad ascoltarvi a vicenda e a cambiare idea. Il vostro ego non si è messo in mezzo, ecc.

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Rispetto

“Rispetto” è una delle parole difficili che le persone usano per descrivere il loro atteggiamento come consulenti. Ma cosa significa quando qualcuno afferma: “Trattiamo i nostri partner con rispetto”? In che modo i clienti e i partner commerciali riconoscono di essere trattati “con rispetto.

“Rispetto” non viene utilizzato solo per descrivere le relazioni con i clienti, ma anche, in negativo, soprattutto per descrivere i concorrenti con cui non siamo d’accordo. Questi concorrenti, d’altra parte, negheranno tali affermazioni e restituiranno il “complimento”. Tutto sommato, queste interazioni non sono molto utili.

Quindi, analizzando la parola difficile “rispetto” – cosa si fa quando si rispetta qualcuno? Ecco alcuni “indizi” del rispetto:

  • “Fai fare bella figura al tuo partner”, è un vecchio detto del teatro d’improvvisazione e un ottimo consiglio per chiunque voglia collaborare. Dimostrate rispetto quando dite cose buone sui vostri partner, parlate di ciò che apprezzate e create “rumors” positivi.
  • Quando qualcuno ti loda, ricordati di menzionare il contributo di tutti. Ben Furman e Tapani Ahola ne parlano nel loro libro “Twin Star”. Quando qualcuno ti fa un complimento, per esempio: “Hai fatto un ottimo lavoro nel processo di coaching della squadra”, puoi rispondere condividendo le lodi: “Sì, anche a me è piaciuto molto, ma non avrei potuto farlo senza l’apertura e il comportamento costruttivo di tutti nella squadra”.
  • Quando c’è una divergenza di opinioni o c’è la necessità di criticare, un partner rispettoso non alzerà le mani al cielo in stile regista disperato urlando: “Non posso lavorare con questi idioti”. Al contrario, le differenze saranno esplorate per il valore aggiunto che portano. Le critiche assumeranno la forma di una domanda o di una richiesta di fare qualcosa di diverso. Questa forma di “rispetto” dice ai nostri partner: “In genere pensiamo che tu sia competente e che abbia buone intenzioni”. E anche se non si pensa che qualcuno sia competente e abbia buone intenzioni: presupporre competenza e buone intenzioni è il modo più utile e rispettoso di collaborare.
  • Quando si cerca di raggiungere un obiettivo, un partner rispettoso esplorerà con attenzione ciò che la sua controparte vuole raggiungere. Non supporrà di “sapere cosa è bene per loro”. Le domande orientate al futuro sono molto utili in questo caso: “Supponiamo di raggiungere il nostro obiettivo, cosa sarà diverso?” o “come lo noterai?” In questo modo si genererà una comprensione più profonda delle ambizioni di tutti
  • Un altro modo in cui riconosciamo il rispetto è anche una cautela generale per quanto riguarda le interpretazioni. La comunicazione rispettosa rimane aperta a diverse prospettive ed alla possibilità che non abbiamo capito quello che l’altro voleva dire. La comunicazione è un processo emergente di generazione di significati, quindi non c’è modo di sapere “ciò che qualcuno voleva veramente dire”.

Naturalmente, ci sono molti altri modi in cui le persone mostrano rispetto e si differenzia da cultura a cultura – questi sono solo i nostri “indizi”, il modo in cui notiamo che qualcuno è rispettoso. Cosa abbiamo dimenticato?

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Il coaching basato sull’assessment 360 “verbale”

Oggi molte aziende utilizzano sistemi di feedback 360 per aiutare lo sviluppo di manager e leader. Il più delle volte questi sistemi consistono in domande predeterminate che vertono su valori di base che l’organizzazione ha identificato come parte integrante della propria cultura di leadership. Le domande vengono poi inserite in un sistema online e  ogni leader dell’organizzazione può inviare questo questionario agli assessor di propria scelta: capi, colleghi, riporti diretti o anche i clienti.  Ognuno degli assessor risponde alle domande selezionando una casella tra “sono completamente d’accordo” e “non sono affatto d’accordo”. Nella maggior parte dei sistemi c’è anche spazio per uno o due commenti verbali.  Quello che ho scoperto lavorando con questi sistemi è che la maggior parte dei manager passa immediatamente ai commenti verbali e ignora i numeri medi e la scala.  E, in effetti, è molto difficile dire cosa significhi esattamente quando qualcuno è leggermente in disaccordo con l’affermazione “Mr. Y è un leader visionario”. In realtà è ancora più difficile per chi riceve il feedback capire cosa fare per diventare un leader più visionario o anche sapere se questo è ciò che la gente vuole da lui. Open Space Technology è il risultato dell’osservazione che “le conversazioni più importanti avvengono durante la pausa caffè”. Il mio SF 360 Feedback deriva da un’osservazione simile: “Parlare di soluzioni aiuta”.  Quindi, ogni volta che si vuole aiutare un’organizzazione a creare leader migliori nella propria azienda, SF 360 Feedback è una buona opzione da considerare.

Come funziona:

Primo passo:

Crea un incontro individuale con il leader che vorrebbe migliorare il suo lavoro. La conversazione è tesa principalmente a stabilire un obiettivo. Si fanno domande come:

– Se questo processo di feedback a 360 gradi si rivelasse utile, cosa sarebbe diverso dopo?

Se volete saperne di più, scaricate l’articolo qui: SF360 Feedback

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Recensione del libro: “Assholes: a theory” di Aaron James

Assholes: A Theory di Aaron James Il mio punteggio: 5 of 5 stars

“Assholes: A Theory” è un trattato filosofico/psicologico sulla definizione, le caratteristiche e il trattamento del gruppo menzionato nel titolo. James definisce gli stronzi (assholes) come segue:

“Nei rapporti interpersonali o di cooperazione, lo stronzo: (1) si permette di godere di particolari vantaggi e lo fa sistematicamente; (2) lo fa per un senso di diritto radicato; e (3) è immunizzato dal suo senso di diritto contro le lamentele di altre persone”.

James, Aaron. Assholes: a theory (Kindle-Positionen 88-91). Hodder & Stoughton. Kindle-Version.

Quando le persone collaborative si confrontano con il comportamenti degli stronzi, per esempio guida spericolata o persone che tagliano la strada, ecc. a volte non solo rimangono offese dal comportamento, ma rimangono anche colpite dalla loro (comunque futile) indignazione per qualcosa di apparentemente così banale. James sostiene che le persone collaborative non sono arrabbiate per quella “piccola cosa”, ma per il rifiuto dello stronzo di vedere le altre persone come loro pari, con gli stessi diritti e privilegi.

James espone la sua teoria, descrive i diversi stili e tipi di stronzi. C’è un capitolo sul genere, la natura e la colpa, un capitolo su come gestire gli stronzi e un capitolo molto interessante sull’impatto sociale del comportamento degli stronzi che diventa sempre più accettato (la cosiddetta “gestione degli stronzi”). L’ultimo capitolo di James tratta di come gestire il fatto che ci saranno sempre degli stronzi e di come non farsi prendere dal “non c’è niente che io possa fare” e l’essere arrabbiato per l’inutilità di opporsi allo stronzo.

Non sono sicuro di condividere personalmente la possibilità di etichettare un gruppo di persone come “stronzi” e supporre la loro incapacità di cambiare. La definizione di James sembra un po’ circolare: uno stronzo è uno stronzo solo se “(3) è immunizzato dal suo senso di diritto contro le lamentele degli altri” e questo presuppone già l’immutabilità. Potrei andare avanti più facilmente se James includesse più fortemente il punto di vista costruttivista sociale. Per me uno stronzo sarebbe uno stronzo in relazione a qualcuno che osserva il comportamento dello stronzo e lo valuta come tale e un’esplorazione sarebbe interessante. Dopo tutto, non possiamo osservare, vedere o accertare se qualcuno “ha un senso radicato di diritto”; semplicemente supponiamo che lo abbia dalle sue azioni e dalle giustificazioni di tali azioni.

Ho acquisito preziose intuizioni sulla definizione e la gestione degli stronzi e mi è piaciuto molto leggere il libro. È ben argomentato, ben referenziato, divertente e perspicace. Qualsiasi persona collaborativa che si interessa di filosofia / psicologia e che a volte si confronta con / è esposta a comportamenti di tipo “stronzo” trarrebbe beneficio dalla sua lettura. I leader trarranno particolare beneficio dal capitolo sul “Capitalismo degli stronzi” e penseranno a creare un ambiente in cui tale comportamento non si verifichi e in cui gruppi / teams possano funzionare senza il suo effetto debilitante. Chiunque si trovi regolarmente di fronte a gruppi di persone trarrà beneficio dalle strategie menzionate da James: riconoscere il comportamento, rendersi conto che ci si sta arrabbiando perché qualcuno sta assumendo un privilegio che in realtà non ha o più diritti di altre persone, accennare al gruppo che ci sono pari diritti per tutti in quel gruppo e (la mia aggiunta) chiedere loro come vorrebbero gestire la situazione. Ciò che certamente aiuterà i coach, i leader e i facilitatori è la consapevolezza che quando voi o i vostri clienti vi arrabbiate per “piccole cose”, non vuol dire essere meschini, ma è voler garantire un trattamento equo e paritario a tutti gli interessati, cosa che sicuramente vale la pena di sostenere.

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5 tecniche di coaching per aiutare i clienti ad affrontare situazioni “non modificabili”

Nel coaching, aiutiamo i nostri clienti a raggiungere gli obiettivi, a realizzare il loro potenziale, a migliorare le cose e li sosteniamo nella scoperta di ciò che è importante per loro. A volte i nostri clienti vengono da noi per riuscire a gestire una situazione che è fuori dal loro controllo: hanno perso il lavoro, una relazione è finita, il nuovo capo non è uno che avrebbero scelto per lavorare. Talvolta ci sono anche altre circostanze esterne, come quella che stiamo vivendo nella crisi di COVID-19, che rendono la vita difficile ai nostri clienti.

Ma allora, come possiamo aiutare i nostri clienti quando l’argomento del coaching non è qualcosa da raggiungere, ma qualcosa da cosa allontanarsi? Come possiamo aiutare i nostri clienti quando sembra che non ci sia nulla che possano fare per la situazione contingente?

goldfish jumps

Nel Solution Focused coaching distinguiamo tra “problemi” e “vincoli”. Un problema è definito dal fatto che una soluzione è possibile. Il vincolo è qualcosa che non possiamo cambiare. Il modo migliore per trasformare un vincolo in un “problema” risolvibile o in un obiettivo in una sessione di coaching è quello di costruire l’accordo di coaching su come accettare il vincolo.

Ecco un esempio:

Cliente:La mia attività è in grande difficoltà e ho perso molti contratti. Non posso più uscire a causa dell’isolamento e questo mi rende nervoso e demotivato. Non so davvero cosa fare e vorrei solo che tutto fosse finito. Sono così stanca di stare seduta a casa con i miei figli a fare nulla.
Coach:Oh, mi dispiace. Sembra che la situazione ti stia rendendo la vita difficile. Come stai gestendo la situazione?
Cliente:Beh, cerco di mantenere una certa regolarità, mi alzo la mattina presto e ho anche una cyclette che uso ogni tanto. E questo mi aiuta a mantenere un po’ il mio equilibrio mentale.
Coach:Quindi, un programma regolare e l’esercizio fisico aiuta il tuo equilibrio mentale?
Cliente:Sì, ma sono davvero in difficoltà. Soprattutto perché sono molto preoccupata per i miei affari.
Coach:Sento un paio di cose che sembrano importanti per te: stare a casa e mantenere il tuo equilibrio mentale, rimanere motivata e tenere a galla la tua attività – è corretto?
Cliente:Sì, è così
Coach:Quali di questi elementi desideri esplorare ulteriormente – o sono correlati?
Cliente:Penso che la cosa principale da esplorare oggi sia come mantenere il mio equilibrio mentale e come mantenere la calma, perché credo che questo sia il prerequisito per affrontare la mia attività.
Coach:Ok, allora, esploriamo come mantenere il proprio equilibrio mentale e come mantenere la calma. Supponiamo che tu riesca a mantenere il tuo equilibrio mentale ed a mantenere la calma, quale sarebbe la prima cosa che noteresti che ti direbbe che ci stai riuscendo?

Ecco i passi illustrati nell’esempio precedente:

  • Separare la persona dal problema (una tecnica mutuata dalla terapia narrativa)

Invece di dire “hai delle difficoltà”, il coach risponde “la situazione ti sta rendendo la vita difficile”. Questo invita il cliente a immaginare il problema come al di fuori di se stesso. Il problema diventa qualcosa con cui il cliente può venire a patti o affrontare e non viene identificato come “appartenente” al cliente (cioè il “mio” problema).

  • Supporre che il cliente stia già facendo qualcosa per affrontare la situazione

Il coach chiede cosa il cliente stia già facendo, sentendo, pensando, per poterlo affrontare.

  • Individuare ciò che il cliente vuole e non ciò che il cliente non vuole

Il cliente ha dichiarato di voler mantenere la calma e l’equilibrio mentale e che l’azienda è in difficoltà. Il coach raccoglie queste importanti parole e chiede se il cliente vuole esplorarne qualcuna.

  • Accordarsi su ciò su cui il cliente vuole lavorare (qualcosa che sia sotto la propria influenza)

Una volta che il cliente ha scelto su cosa lavorare, che è nel suo ambito di influenza (ad esempio, affrontare il vincolo), invita il cliente ad esplorare in dettaglio ciò che serve per arrivare ad un accordo di coaching più completo successivamente.

  • Continuare la discussione nella direzione del risultato desiderato

Conduci gentilmente il cliente a ciò che vuole piuttosto che a ciò che non vuole se la conversazione ritorna al perché ed al quanto la situazione sia molto difficile. Questo può essere fatto empaticamente, riconoscendo che la situazione sta rendendo la vita difficile al cliente e chiedendogli cosa lo rende sicuro di essere in grado di fare un cambiamento positivo per se stesso.

Se volete approfondire argomenti come questo o altri argomenti legati al coaching partecipate al nostro Virtual coaching Cafè che si svolge ogni settimana. Per registrarti clicca qui:

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Le migliori 1001 domande del coaching!

“1001 Domande potenti” – compra subito questo libro e migliora il tuo coaching all’istante! Il libro è fornito con un pratico set di flashcard!

Ogni volta che vedo pubblicità come questa, ho la sensazione che qualcuno non abbia realmente capito il senso del coaching. Il coaching non è imparare a memoria una serie di domande. Il coaching è un rapporto in cui una persona aiuta l’altra a realizzare il proprio potenziale, a risolvere un problema o a portare a termine qualcosa.

Coach e cliente collaborano in questo processo e non che se il coach usa le domande come strumenti o pillole magiche per far procedere il cliente. Il coach e il cliente sono entrambi “cambiati” da questa conversazione – e sarebbe piuttosto strano pensare il contrario.

E quindi cosa puoi fare “veramente” per migliorare il tuo coaching (non istantaneamente, però) invece di imparare a memoria 1001 domande?

Puoi pensare alle tue domande in due modi:

  • Quali sono i presupposti che si nascondono nelle mie domande (e quanto sono potenzialmente utili)?
  • A cosa sto invitando il cliente a pensare (e questo è veramente utile)?

Questa griglia può essere utilizzata per valutare le tue domande:

PassatoFuturo
Positivo
Negativo

Prendi una domanda del tipo: “Cosa ti trattiene dal…?”

Il presupposto nascosto nella domanda è che c’è qualcosa che trattiene il cliente, quindi la domanda verrebbe posta nel quadrante “Passato – Negativo”.

L’invito della domanda è anche quello di pensare ad un passato negativo.

Una domanda migliore potrebbe essere: “Supponiamo che tu riesca a gestire… cosa noterai che è diverso?”

Il presupposto è che il cliente sia in grado di gestire e che si noterà una differenza. La domanda va nel quadrante “Futuro – Positivo”.

L’invito è anche quello di pensare al futuro positivo

Immagina che questa griglia sia una casa:

Quadrant House

Le domande di coaching più utili sono quelle che avvengono al primo piano, non nel seminterrato.

Come esperimento, potresti registrare una delle tue sessioni di coaching e analizzare dove portano le tue domande: al primo piano o nel seminterrato?

Potresti farlo anche con le domande dei video sul nostro canale YouTube:

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A presto!

Kirsten

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“Sì, ma… non possiamo proprio…” – creare una cultura di conversazioni positive utilizzando tecniche di coaching

Ho appena avuto uno di questi incontri. Forse sai anche tu di cosa sto parlando – l’argomento principale sembrava essere quanto la situazione fosse senza speranza, cosa ci ostacola e come non possiamo fare nulla per cambiarla. Anche se non aiuta essere fobici e chiudere gli occhi di fronte a una grande sfida, fissare il problema in faccia così come un cervo fissa i fari catturerà te e chi ti sta intorno e forse tutta la tua organizzazione in una “paralisi da analisi”. E a quel punto il “blame storming” sostituisce il “brainstorming”! Dalla ricerca di Barbara Fredrickson sappiamo che quando siamo stressati e in modalità “lotta o fuga”, la nostra capacità di trovare soluzioni creative e di risolvere i problemi è fortemente compromessa. Quindi, tutto sommato, non è un bello stato in cui trovarsi!

Quindi, come si fa a far sì che il tuo team passi da uno stato di paralisi da analisi a uno stato di movimento e di ricerca di soluzioni?

Non è una soluzione facile e richiede una certa persistenza, ma si può fare. Nella mia esperienza, il trucco è creare il giusto equilibrio tra il riconoscere che c’è un problema e l’iniziare a parlare di ciò che la gente immagina come soluzione. Se si inizia a parlare di soluzioni o anche solo a dire cose come “non concentriamoci sul problema e andiamo avanti” troppo in fretta, ci si inimica le persone e più insisteremo, più esse resisteranno ai nostri tentativi di trasformare la conversazione in qualcosa di più positivo. Ecco quindi un modo per trasformare le conversazioni:

Team:La situazione è tremenda. Stiamo perdendo clienti e se il trend della digitalizzazione continua, saremo presto fuori dal mercato. Non sono nemmeno sicuro che il nostro top management abbia compreso a sufficienza quanto sarà difficile. Non credo che possiamo fare nulla, ma sarà davvero difficile.
Tu:Sì, è davvero dura. Sono d’accordo, la digitalizzazione (mettiamo che sia questo il problema…) sarà una grande sfida per noi!
Team:E guardate cosa è successo quando abbiamo scelto il nostro nuovo sistema CRM! Non ci hanno ascoltato – e quello che hanno scelto è così brutto. Non ci ascolteranno mai. Non sono sicuro che ne usciremo presto.
Tu:Sì, c’è stato un po’ di disordine nel sistema del CRM. Abbiamo qualche problema, hai ragione. C’è qualcosa che abbiamo imparato da questa esperienza?
Team:Non fidarci del management, immagino… No, seriamente, penso che dovremmo davvero capire come farci valere.
Tu:Quali sono le tue idee su come farlo?
Team:Potremmo….

Naturalmente, incolpare il “top management”, un altro reparto o chiunque altro per i problemi attuali raramente aiuta. Tuttavia, il disaccordo diretto con le persone sulla loro valutazione del “colpevole” porta di solito a discussioni, “sì, ma” e giochi che intensificano l’antagonismo inutile, ad esempio:

Team:La situazione è tremenda. Stiamo perdendo clienti e se il trend della digitalizzazione continua, saremo presto fuori dal mercato. Non sono nemmeno sicuro che il nostro top management abbia compreso a sufficienza quanto sarà difficile. Non credo che possiamo fare nulla, ma sarà davvero difficile.
Tu:No, credo che ti sbagli, stavano discutendo di digitalizzazione nell’ultimo off site meeting!
Team:Sì, e cosa hanno risolto? Solo chiacchiere, chiacchiere, chiacchiere….
Tu:Ma…

Non vuoi essere d’accordo con il blamestorming, perché è l’esatto opposto della cultura che vuoi creare – così puoi dire: “Sì, capisco che abbiamo problemi con la situazione attuale” (senza biasimare nessuno), oppure: “Sì, è difficile” e poi ribaltare la conversazione:

  • Cosa abbiamo imparato da questo fatto?
  • Cosa dobbiamo fare per rimediare questa volta?
  • Cosa è importante per noi da fare adesso?
  • Cosa vogliamo ottenere?

La cosa più importante è non entrare in nessun tipo di gioco del “Sì, ma” e ascoltare invece le richieste ed i desideri nascosti nelle lamentele. Ogni “ma” è un invito ad ascoltare più attentamente ciò che l’altra persona vuole veramente.

Per sperimentare queste e altre tecniche di conversazione, unisciti a noi nel nostro Virtual coaching Cafè:

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Si possono interrompere i clienti?

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Interrompere il cliente è un errore molto grave così come evidenziato dai coaching trainers, dai modelli di competenze e da altre fonti che mirano ad aumentare la qualità del coaching. Ma interrompere il vostro cliente è davvero una cosa così brutta?

Come sempre, nel coaching, vige una regola d’oro: “Dipende!

In qualità di coach siamo abituati a co-creare la conversazione con i nostri clienti. Quindi, quando esaminiamo una nostra sessione registrata o quando siamo mentori per qualcun altro, potrebbe essere utile tenere conto delle seguenti considerazioni. Diamo un’occhiata a ciò che il cliente ha fatto prima dell’interruzione per verificare se l’interruzione è stata produttiva o distruttiva:

Cosa faceva il cliente prima dell’interruzione?

  • Stava sviluppando idee, intuizioni, pensieri, cose utili

In questo caso: chiudi il becco! Come coach, non abbiamo il diritto di ostacolare l’elaborazione di sentimenti e di pensieri dei nostri clienti!

  • Stava dando molti dettagli non necessari per aiutarlo

A volte i clienti vogliono esserci d’aiuto fornendoci molti dettagli sulla questione di cui si discute. Tuttavia, conoscono già la storia e probabilmente l’hanno già raccontata in precedenza. Quindi, entrare nei dettagli dei dettagli non lo aiuterà molto ad andare avanti. In questo caso, interrompete gentilmente chiedendo al cliente: “Mi sto accorgendo che mi stai dando molti dettagli e voglio solo verificare con te se può esserti più utile raccontarmi l’intera storia, e ti ascolterò volentieri, o se vuoi che inizi a farti delle domande. Mi va bene in entrambi i casi”.

  • Stava descrivendo il problema e quanto sia difficile la situazione

Questa è una situazione complicata. Come ho detto prima, se il cliente non ha mai parlato a nessuno del problema o se non ha nessuno che lo ascolti, fornire un orecchio al cliente è un servizio molto prezioso. Se sta invece raccontando di quanto sia difficile, allora affrontare il problema e la difficoltà di nuovo non farà probabilmente una grande differenza per lui. Naturalmente, noi gli riconosceremo la difficoltà della sua situazione, ma non vogliamo passare molto tempo a parlare del problema dato che “parlare di problemi crea problemi”. Continuando a parlare del problema, il pericolo è che il cliente si convinca nel percepire la situazione ancora più difficile e irrisolvibile di quanto non sia in realtà. Qui potrebbe pensare di fare una domanda per affrontare la situazione: “Mi spiace molto sentire le tue difficoltà in questa situazione. Come stai gestendo la situazione?

  • Stava parlando negativamente delle persone con cui il cliente deve necessariamente collaborare

Parlare di ciò che qualcun altro ha fatto e del motivo per cui è un *inserire imprecazione preferita*, alias sfogarsi, ha una funzione psicologica, ma non aiuta il cliente a muoversi. Al contrario, compatta percezioni e interpretazioni che rendono più difficile la collaborazione futura. Una domanda sulla speranza o sulla fiducia potrebbe essere utile in questo caso: “Mi dispiace sentire che il comportamento di una persona *difficile* ti rende la vita così complicata. Posso chiederti cosa ti dà la speranza di poter riprendere una collaborazione abbastanza buona da poter continuare a lavorarci insieme?”

  • Stava passando ad un argomento completamente diverso

Non sappiamo mai quali argomenti sono collegati nella mente dei nostri clienti, in che modo e cosa è rilevante e cosa non lo è. Quindi, quando il cliente inizia a parlare di un argomento che a noi sembra estraneo, possiamo controllare: “Mi sto accorgendo che stiamo potenzialmente spostando la conversazione dall’argomento A all’argomento B, corretto? Come sono collegati i due argomenti? Voglio solo essere sicuro che stiamo parlando di ciò che è più rilevante per te”.

Quindi, alla fine, interrompere è sempre un male? Spero di avervi convinto del contrario 🙂

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Scatoline senza coperchio… i profili di personalità

Se mi beccate in una brutta giornata e mi chiedete dei profili di personalità, probabilmente otterrete una sfuriata. Personalmente, non credo che si possa dividere l’umanità in gruppi di personalità e ottenerne qualcosa di utile. Gli strumenti spaziano da quelli più oscuri a quelli più “scientifici”, ma tutti misurano più o meno qualcosa che è predeterminato in precedenza.

Se mi cogliete in una buona giornata, vi concedo che i profili di personalità permettono ai team di avere una discussione sul valore delle diverse prospettive e della diversità. È più facile convivere con le stranezze di un altro essere umano se non si rispettano gli stessi standard a cui ci si attiene. Per esempio, se so che per la mia collega è difficile organizzare il suo tempo e che questo non è perché è brutta e cattiva, ma perché in un certo senso, “è nata così”, posso essere più indulgente. Questo non significa che questi costrutti siano in alcun senso della parola “veri”, ma aiutano a capire che, beh, le persone sono diverse.

La difficoltà che intravedo è che questi costrutti diventino descrizioni autolimitanti:

  • “Non posso presentare bene, perché sono un introverso”
  • “Sono giallo, non riesco a finire le cose”
  • “Il mio driver interiore è “vai veloce” e quindi non posso essere attento e diligente nella compilazione dei moduli”.
  • Ancora peggio quando diventano descrizioni che limitano gli altri:
  • “Non ha un potenziale di leadership, è troppo introversa”.

Se un’azienda o un team vuole o meno rischiare gli stereotipi che possono derivare dai profili di personalità, sta a loro stessi dirlo. La buona notizia è che ci sono molte cose che si possono fare come coach o team leader per mitigare questi rischi e per creare conversazioni utili se un test è stato condotto.

Chiedi la loro percezione:

Prima di supporre che qualsiasi tipo di strumento psicologico sappia sul cliente di più rispetto a quanto egli stesso sappia, è bene chiedere al cliente in che misura ritiene che la descrizione si adatti alla sua percezione di se stesso:

  • “Quale di queste descrizioni ha senso per te?”
  • “Cosa pensi che non si adatti molto bene?
  • “Cosa manca?”

Concentrati sui punti di forza:

  • “Cosa dice questo profilo dei tuoi punti di forza e delle tue qualità uniche?
  • “Come stai sfruttando queste qualità nella tua vita quotidiana?”
  • “Se ne facessi un uso maggiore, cosa farebbe di diverso?”
  • “Chi potrebbe notare che stai usando di più i tuoi punti di forza?”

Quando si parla di potenziali aspetti negativi, assicurarti di ottenere un accordo di coaching prima di parlarne:

  • “Vuoi dare un’occhiata a…?”

Anche qui, ha senso costruire sulle risorse:

  • “Come li hai affrontati finora?”

A volte può essere utile “esternalizzare” una qualità che viene percepita come negativa:

  • “Allora, qual è l’impatto della P (il “tenere aperte tutte le opzioni” di MBTI) nella tua vita?”
  • “Che cosa ti invita a fare?”
  • “Che tipo di rapporto vorresti avere con essa?”
  • “Cosa ti piace di P?”

Termina con una azione concreta:

  • “Ora che abbiamo discusso questo profilo, cosa sta emergendo per te?”
  • “Quali intuizioni vorresti portare con te nel futuro?”
  • “Supponiamo che tu abbia portato ciò che desideri nel futuro, come lo noteresti?”
  • “Cosa noterebbero di te gli altri?”.”
  • “Come risponderebbero?”
  • “Come risponderebbero?”
  • “Quali potrebbero essere i primi segni del fatto che stai sfruttando al meglio i tuoi talenti e le tue doti uniche?”

Spero che questo sia utile a tutti voi che a volte vi trovate di fronte a questi profili.

Recentemente, ne ho trovato uno molto divertente e interessante che è anche gratuito: www.wingfinder.com

La cosa bella di questo è che non solo si basa su auto-descrizioni, ma ha due test inclusi:

Un test di pregiudizio inconscio (che credo sia stato messo in discussione anche dal punto di vista scientifico, ma va bene lo stesso) e un test di riconoscimento dei modelli.

Fatemi sapere cosa ne pensate.

Se vuoi discutere un po’ di più su questo tema, partecipa ad uno dei nostri Coaching Virtual Cafè. Per registrarvi cliccate qui:

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Cosa può imparare un coach da un viaggio in bicicletta…

Adoro andare in bicicletta e nell’estate del 2020 io e mio marito abbiamo pedalato da Francoforte alla Spagna. Ecco cosa abbiamo imparato (che vale anche per i coach):

Nessun piano sopravvive al primo contatto con la realtà

Sì, mi piace pianificare i viaggi. È un’attività che mi rende felice. Ed è perfettamente inutile, come puoi immaginare. Pensavamo di fare facilmente 90-100 km al giorno (e l’abbiamo anche fatto per i primi giorni) ma poi l’ondata di caldo dei 38 C (“canicule” in francese) ha colpito e abbiamo potuto pedalare solo dalle 7 alle 13:00 circa. Dopo non è divertente.

Così abbiamo ingoiato il nostro ego e abbiamo guardato a ciò che ci eravamo prefissati: divertirci e rilassarci. Andata a ramengo la pianificazione del percorso, è rimasta la modalità “cosa vogliamo fare oggi” (compresa la cancellazione di campeggi costosi… alcuni apprendimenti costa caro).

Allora, cosa impara il coach?

Si può avere un piano per una sessione e “oh no!” il cliente si presenta in uno spazio molto diverso. Lasciate andare il vostro ego, concentratevi sull’obiettivo (collaborare con il cliente per raggiungere la crescita) e iniziate con la modalità “cosa vogliamo fare oggi”.

Gli obiettivi sono grandi fino a quando non sono obiettivi

Volevamo fortissimamente arrivare in Spagna. E questo ha prodotto due risultati:

  • abbiamo sovrastimato nel nostre capacità (108 km al giorno con le bici pesanti) – si cresce con i propri obiettivi…
  • ci ha privato del godimento del momento (nessuna pausa nei luoghi incantevoli che abbiamo attraversato….)

Cosa impara il coach?

Se abbiamo un obiettivo (per esempio fare una sola domanda alla volta o attenersi alle parole esatte del cliente) questo ci aiuterà davvero a crescere…. A MENO CHE… non ci impedisca di essere presenti con vostro cliente e di “ballare nel momento”. Di solito non siamo particolarmente bravi nel multitasking…

Vi auguro di vivere delle belle esperienze anche nel tempo libero! A proposito: cosa stai imparando dalla tua vita?

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