Categorie
Non categorizzato

Forming, storming e debunking delle fasi di un team per i teamcoach

Ho iniziato a guidare un team di 14 membri del consiglio di amministrazione di ICF Germania come presidente nel novembre 2020, quando abbiamo avuto il nostro meraviglioso e stimolante incontro iniziale. Dal momento che siamo tutti coach e siamo ben immersi nella tradizione di coaching dei nostri tempi, abbiamo discusso su come formare la nostra squadra, e quindi mi sono imbattuta ancora una volta in una cara vecchia favola del passato. Una gran parte della “coachosfera” e molti leader che hanno seguito la formazione per lo sviluppo della leadership prendono il seguente modello come un dato di fatto.

I team passano attraverso 4 (o 5 se si utilizza il modello modificato) fasi:

  • Forming
  • Storming
  • Norming
  • e Performing
  • (e Adjourning).

Questo modello fu proposto da Bruce Tuckman nel 1965 nel suo articolo “Developmental Sequence in Small Groups” nel Bollettino Psicologico, volume 63, numero 6, pagine 384-99. Se lo cercate su Google, ne troverete una copia. Ciò che emerge leggendo l’articolo è che il modello si basa interamente su una rassegna letteraria di articoli che trattano principalmente di gruppi terapeutici. L’autore scrive: “Cinquanta articoli che trattano delle fasi di sviluppo del gruppo nel tempo sono separati da un’impostazione di gruppo, come segue: studi di terapia-gruppo, studi di gruppo T e studi di gruppo naturale e di laboratorio” (p. 383). E (come per molti altri modelli della “coachosfera”) da lì si è lentamente fatto strada nella storia delle squadre. Personalmente non sono del tutto sicura che questo sia vero. Una squadra con un obiettivo comune è diversa da un gruppo di terapia, soprattutto se si guarda a come potevano essere i gruppi di terapia degli anni Sessanta (nessuna ricerca da parte mia, solo storie che ho sentito dai miei amici terapeuti). Il modello di Tuckman non si basava sull’osservazione dei gruppi. No, mi dispiace, se questo è il suo modello preferito… potrebbe essere necessario riconsiderarlo 🙂

È davvero utile presumere che OGNI squadra passerà attraverso una fase di “storming and norming” prima di potersi esprimere al massimo? La mia esperienza di vita è diversa – le squadre sono molto diverse a seconda dell’ambiente, delle persone, della leadership, ecc. Nel mio stile di team coaching o di leadership, seguo un processo semplice (non un modello) e lo adatto alla situazione attuale (si noti che non definisce cosa succederà quando). Finora sta funzionando per me (e NON sto decisamente dicendo che è universale o che funzionerà per voi – ma potreste fare un tentativo).

  • allinearsi su ciò che si vuole ottenere e includere il proprio ambiente: “Chi si accorgerà se avremo successo in 1 anno? Cosa noteranno?”
  • Dare priorità (ad es. sforzo/impatto)
  • Creare alcune opzioni per l’azione
  • Lasciate che la gente scelga cosa vorrebbe fare in un tempo ragionevole (ad esempio, una settimana al mese)
  • Creare una visione d’insieme (buon lavoro per il leader, magari usando uno strumento come Trello o Asana)
  • Tracciare e parlare regolarmente di ciò che le persone stanno facendo e di come allontanare le cose che bloccano

L’importante non è pensare che “Oh, siamo in una fase di storming, ignoriamo le altre preoccupazioni, è naturale…”, ma ascoltare, prendere sul serio le persone quando ci sono dei blocchi soggettivi o oggettivi. Presupporre buone intenzioni ed essere aperti ai feedback, al fallimento, al divertimento. Imparate man mano che procedete. La vita non si ripete – i modelli sì!

Se volete saperne di più sul team coaching – offriamo regolarmente 20 o 30 ore di lezioni di teamcoaching:

>>> www.solutionsacademy.com/registration <<<

Categorie
Non categorizzato

Ascoltare come un professionista nel conflict coaching

L’altro giorno ho dovuto tenere una delle mie lezioni preferite: “Solution Focused Conflict Coaching” e ci siamo concentrati molto su come aiutare le parti in conflitto ad ascoltarsi con le orecchie aperte. Nei conflitti, la maggior parte delle persone ascolta per rispondere o, peggio ancora, per confutare l’altra persona.

Ecco una bella tecnica di facilitazione che aiuta le persone ad ascoltarsi l’un l’altro che ho rubato alla terapia narrativa. La si può trovare sotto “definitional ceremonies” o “outsider witnesses”.

  1. Spiegate il processo e chiedete alle persone se vogliono impegnarsi.
  2. Chiedete chi vuole iniziare a raccontare la propria storia (A) e a chi vuole iniziare ascoltando (B) e confermate che ci scambieremo i ruoli in seguito.
  3. Iniziate a rafforzare l’ascolto di (B) chiedendo di una persona nella vita di B che è davvero un buon ascoltatore. Chiedete a B di descrivere in modo specifico cosa fa questa persona che la rende un buon ascoltatore. Poi chiedete a B di ascoltare come quella persona. Se si accorge di non ascoltare più in quel modo, dovrebbe avvertire il facilitatore e possiamo fare una pausa per tornare ad ascoltare.
  4. Poi intervista A su ciò che è importante. Potreste chiedete cosa è cambiato nel rapporto tra A e B – forse qualcosa in A è cambiato in modo che le cose che prima erano accettabili per A non funzionano più. Cosa è importante per A che ora è messo in discussione nel conflitto, dove ha imparato che questo è importante nella sua vita, ecc.
  5. Dopo l’intervista chiedete a B di raccontare la storia di A: Che cosa ha colpito B? Quali sono state alcune delle parole che A ha usato e che hanno colpito B? Come risuona la storia con B? Quali saranno gli effetti dell’aver ascoltato la storia nella vita di B?
  6. Poi intervistate A a proposito della replica di B allo stesso modo.
  7. Scambiate i ruoli (2.-6)
  8. Dopo entrambe le interviste chiedete cosa è emerso per entrambi – quale diversa comprensione è ora presente? cosa è diventato possibile ora?

Per saperne di più su tecniche davvero interessanti come questa, potreste voler esplorare gli scritti di Michael White e David Epston o anche venire alla nostra formazione di 30 ore sul coaching narrativo:

>>> www.solutionsacademy.com/registration <<<

Categorie
Non categorizzato

Le 4 domande di coaching più stupide

MI sembra di cogliere un po’ di “Schadenfreude” (ndt: gioia provata per le disgrazie altrui) sul tuo viso mentre clicchi su questo link? Beh, ne sto percependo un po’ perché è sempre divertente pensare a “cosa NON fare” (e più divertente poi chiedere “cosa invece”). Ritrovarmi a scrivere questo post con un po’ di aria di superiorità e un leggero sorriso sul viso 🙂 perchè NATURALMENTE, non farei MAI domande stupide *ha* (ok, non è vero, ma sono sicura di averti ingannato almeno un po’).

L’idea di questo blogpost è nata da una grande discussione in uno dei nostri “incontri e scambi gratuiti di coaching” (prenotati qui: www.solutionsacademy.com/registration). Kerstin ha chiesto quali sono i momenti “AHA” del cliente e come possiamo coltivare la consapevolezza e la crescita nelle nostre conversazioni di coaching. Ho pensato – beh, è facile quando si parte dal lato opposto. Quali sono le domande che probabilmente NON porteranno a una differenza nella visione o nel fare le cose per il cliente?

Ecco una piccola raccolta dalla mia esperienza:

Domande su informazioni irrilevanti

  • Che scarpe indossavi quando hai avuto questo problema?
  • Quando ha iniziato a lavorare per questa azienda?
  • Era l’anno scorso o quest’anno?
  • (naturalmente… a volte queste informazioni potrebbero essere rilevanti, ma sapete cosa intendo)

Domande sulle spiegazioni del problema

La gente sperimenta un “AHA!” a volte quando scopre una spiegazione alternativa del problema: “AHA, non ho mai spiegato il problema in QUESTO modo”. Tuttavia, questo di solito non li aiuta ad andare avanti. La domanda potrebbe essere:

  • Come ha gestito la situazione la tua famiglia?
  • Quando ha scoperto per la prima volta di essere troppo timido per presentare?
  • Chi ti ha detto che non puoi …?

Domande che chiedono al cliente di difendersi

  • Perché non hai svolto il tuo lavoro?
  • Penso che tu ti nasconda dietro questo muro di risentimento – cosa sta realmente accadendo?
  • Cosa ti sta intralciando e perché ti lasci intralciare?
  • Ma hai appena detto che eri pronto – cosa ti impedisce di cominciare?

Domande che implicano che il coach sappia e il cliente non sappia

  • AHA – questa è finalmente la VERA questione. Cosa vuoi farne?
  • Il cliente parla di voler essere più assertivo. Coach: Quindi vuoi più fiducia in se stesso? (senza che il cliente abbia menzionato la parola)
  • Chiudete gli occhi. Ora dimmi esattamente… (senza aver chiesto al cliente il permesso di entrare in un esercizio di visualizzazione)

Quindi – cosa invece:

  • Fate domande di cui non conoscete la risposta
  • Fate domande che funzionano con il materiale linguistico che il vostro cliente ha espresso
  • Quando si cambia direzione o si introduce una nuova lingua: collaborate con il cliente
  • Supporre che il cliente abbia buone ragioni per fare o non fare le cose
  • Fare domande sulla crescita futura e sulle risorse passate (progresso, non spiegazioni)
  • Supponete che il cliente conosca i dettagli e vi darà quelli rilevanti – di solito non avete bisogno di più di ciò che il cliente vi dice

Venite ad unirvi a noi per ulteriori discussioni nei nostri incontri gratuiti – sono aperti a tutti!

>>> www.solutionsacademy.com/registration <<<

Categorie
Non categorizzato

Coaching l’Uncoachable: 4 suggerimenti

Ho fatto una ricerca veloce – e a quanto pare ci sono clienti “uncoachable”:

  1. Sembra che abbiano una mentalità “fissa” piuttosto che una mentalità di “crescita” – quindi credono che la performance sia innata o l’espressione di un tratto piuttosto che qualcosa sviluppato dallo sforzo. Questi sarebbero i clienti che ti dicono: “ma non posso cambiare perché lo sono sempre stato (inserire l’aggettivo preferito)”.
  2. Sembra anche che incolpino gli altri – qualcun altro è responsabile del loro problema, quindi non possono farci niente.
  3. Sono pessimisti o negativi – non hanno la speranza che qualcosa possa cambiare e quindi non lo fanno.
  4. Non reagiscono bene alle critiche – si mettono sulla difensiva quando gli si chiede di cambiare qualcosa.

Ok, allora guardiamo coach che sta costruendo il suo giudizio di “coachability” o “non coachability”. Vedono un cliente e pensano:

  1. Io non posso fare nulla perché la persona ha una mentalità fissa e non cambierà.
  2. Io non posso fare nulla perché il cliente è responsabile del cambiamento e non loro.
  3. Diagnosticano il cliente come “uncoachable”, quindi non c’è speranza che qualcosa possa cambiare.
  4. Il coaching non funziona e quindi la colpa è del cliente.

Capite dove voglio arrivare? Chi è “uncoachable” qui – il coach o il cliente? Etichettare i clienti come “uncoachable” è forse un modo simpatico e salva-faccia per reagire ai processi di coaching che non vanno bene, ma è proprio il coach che alza la bandiera bianca della sconfitta. Prima di dirvi cosa potreste esplorare prima di etichettare un cliente come “non coachable”, lasciate che vi dia il motivo numero uno per cui qualcuno può davvero essere “non coachable”:

NON VOGLIONO FARE COACHING CON VOI

Potrebbero aver bisogno di un altro coach, potrebbero non aver bisogno di un coach ma dell’aiuto di un’altra professione (medica, psicologica, finanziaria, …), non hanno niente su cui vogliano essere supportati. A volte i clienti hanno semplicemente ottime ragioni per non voler essere supportati. Allora scrolla le spalle e dici: “Mi dispiace di non essere la persona giusta per aiutarti” o “È fantastico che tu abbia ottenuto tutto questo da solo!” e stai sicuro che hai fatto tutto il possibile.

Passiamo ora ai 4 segni di “uncoachability” (scusate… più scrivo di questo, più mi irrito con il termine… ce ne serve uno diverso, forse “mancanza dell’abilità di coaching da parte del coach”? – Ok, è troppo lungo…)

Il cliente ha una mentalità “fissa”.

Così, per esempio, ti dicono che non possono fare rete perché odiano le chiacchiere e non sono “persone socievoli” (ho avuto queste discussioni con gli ingegneri tedeschi). Che ne dite di esplorare insieme che differenza farebbe per il cliente una migliore capacità di networking? è qualcosa che vuole imparare o no? In caso contrario, questo DEVE andare bene per il coach – è il cliente che stabilisce l’agenda. Sempre. Se lo fanno, cominciate ad osservare le differenze nel modo in cui il cliente si comporta in circostanze diverse – gli piace chiacchierare con alcune persone? Cosa fa quando gli piace? In questo modo, si ammorbidisce lentamente l’autovalutazione di “non sono una persona socievole”.

Incolpano gli altri.

Certo! Le altre persone sono orribili, a volte. Riconoscere la percezione che il cliente ha del “è difficile”, per esempio: “Il mio capo è un tale micromanager, dice di volerci potenziare, ma poi chiede rapporti ad hoc e soluzioni ad hoc per i SUOI minuscoli problemi in pochi secondi”. Lei potrebbe rispondere: “Wow, capisco come questo tipo di comportamento sia difficile per te – come stai affrontando la situazione?” e una volta che la conversazione si è rivolta verso ciò che il cliente sta già facendo per migliorare la sua situazione, potresti arrivare a un accordo di coaching su “affrontare la situazione così com’è”.

Sono pessimisti.

MA …sono venuti alla sessione di coaching! Siate molto gentili e chiedete loro cosa, se non altro, dà loro la speranza che il coaching possa essere utile. Forse c’è una buona ragione per essere pessimisti e ci sono poche speranze di cambiamento. Se questo è il caso, si può sempre lavorare sui modi in cui il cliente può farcela.

Non reagiscono bene alle critiche.

Se il vostro cliente si mette sulla difensiva in una situazione di coaching, voi come coach avete in qualche momento rotto il rapporto. Il cliente vi percepisce come un attacco, quindi si mette sulla difensiva. Quindi…. non attaccate il vostro cliente :-). Se il vostro cliente sembra ferito o turbato da una vostra domanda o da un vostro commento, scusatevi! Poi chiedete informazioni sulla percezione del cliente e sottolineate che è la sua percezione che conta. Ancora meglio – imparate a formulare i vostri commenti in modo gentile, riconoscente e comprensibile.

Mi sembra di aver farneticato un po’ oggi – ma in realtà, mi sento molto coinvolta nel tenere in considerazione i nostri clienti in modo positivo. Diagnosticarli come “uncoachable” quando non faccio il mio lavoro mi sembra così sbagliato. Non facciamo così e collaboriamo con i nostri clienti.

Non siate arrabbiati!

Mettetevi in contatto con noi se volete saperne di più su come fare coaching in piena collaborazione con i nostri clienti. Offriamo incontri regolari in cui discutiamo i casi, offriamo informazioni sui programmi, meditiamo sulle situazioni di coaching, ecc. Registratevi qui:

>>> www.solutionsacademy.com/registration <<<

Categorie
Non categorizzato

La profondità di una conversazione di coaching: i bambini e l’acqua sporca

Nell’approccio Solution Focused (SF) si rimane costantemente “in superficie”, ci si tiene lontana dalle spiegazioni e ci si concentra invece sulla descrizione, da parte dei clienti, di un cambiamento positivo nel passato, nel presente e nel futuro. L’approccio è saldamente radicato nelle filosofie costruttiviste post-strutturali, postmoderne e sociali, in cui si suppone che si crei un significato “tra” le persone. Si tratta di “ciò che è tra i nasi e non di ciò che è tra le orecchie”, come dice Mark McKergow. Pertanto, non c’è bisogno di esplorare una realtà “profonda” e sottostante per aiutare i clienti a progredire verso il loro futuro preferito. La teoria e la pratica di SF sono la mia casa da circa 20 anni.

Negli ultimi anni sono stata sempre più coinvolta nella Federazione Internazionale di Coaching (ICF) dopo aver ricevuto la credenziale di “Master Certified Coach”. L’ICF ha sviluppato le competenze di base che ogni buon coach, indipendentemente dal suo approccio o dalla sua filosofia di base, dimostra quando si occupa di coaching. Una parte importante di queste competenze fondamentali riguarda la “profondità” della conversazione, la partnership con il cliente e il “coaching del chi” e non solo il “coaching del cosa”.

Potete immaginare quanto mi ha sorpresa il fatto che “andare in profondità” sia stato considerato un criterio di tutti i buoni coach. Ho mostrato un video di Steve de Shazer (“Voglio volerlo”) alla mia coach di allora ed era sconvolta: nessuna profondità di conversazione, nessun partner, nessun legame profondo tra terapeuta e cliente. Eppure ho sperimentato lo stesso video di uno con grande “profondità”.

Questo è ciò che mi ha spinto a intraprendere una ricerca dei diversi significati che “profondità” e “superficie” possono avere. Volevo scoprire come potevo riuscire ad avere una conversazione con i clienti che fosse fedele al presupposto che non ci fosse un problema nascosto o sottostante da scoprire e che si concentrasse sulla “superficie” di ciò che viene detto in termini interattivi. Allo stesso tempo, volevo trovare il modo di avere una conversazione che potesse dimostrare “profondità” a organizzazioni come ICF. Ho avuto la sensazione che i terapisti della narrativa (che condividono i fondamenti filosofici di SF) ne sappiano di più dei professionisti di SF e quindi mi sono iscritto a un corso di un anno al Dulwich Center di Adelaide per comprendere la terapia narrativa.

Le seguenti riflessioni sono le mie scoperte finora. Ecco cosa so a questo punto su come avere una conversazione che rimane “in superficie” ma non è superficiale.

Cambiamento e intuizione

In una conversazione del 2014, Alex Molnar ha detto a me e a Guy Shennan che Steve de Shazer era “allergico all’intuizione”. Anche se questa era un’osservazione secondaria, mi è rimasta impressa fino ad oggi. Non so esattamente cosa volesse dire, ma quello che ne ho dedotto è che la pratica di SF è alla ricerca di un cambiamento piuttosto che di comprensione. Questo è simile al quadrante di Mark McKergow (Dierolf 2014, p. 31) in cui si traccia una linea di demarcazione tra approcci orientati al progresso e approcci orientati alla spiegazione. Qui, SF è situato nell’angolo in alto a destra dell’essere “orientato al progresso” con un focus sulle risorse.

Orientamento alla spiegazione Orientamento al progresso
Focus sulle Risorse Psicologia positiva

Appreciative Inquiry

SF
Focus sui Deficit Psicoanalisi

Terapia psicodinamica

Terapia cognitiva comportamentale

Nella pratica del Solution Focused, si presume che le persone vengano a fare coaching o a fare terapia perché vogliono un cambiamento. L’operatore e il cliente devono trovare il modo di collaborare in modo che il cambiamento desiderato possa avvenire. Il segno per l’operatore del fatto che ciò che sta facendo in collaborazione con il cliente sta funzionando è che il cliente sta parlando di cambiamento: il cambiamento che desidera ed i segni di quel cambiamento nel passato, nel presente e nel futuro.

Nella mia esperienza, che è interamente di coaching e non di terapia, almeno in alcuni casi gli obiettivi dei miei clienti per il coaching non riguardano un cambiamento che vorrebbero fare nel loro modo di fare le cose. Al contrario, vengono per l’esplorazione e la riflessione. I dirigenti e le aziende hanno poche possibilità di riflettere e di parlare del loro lavoro: non vogliono necessariamente parlare con le loro famiglie perché vogliono lasciare il lavoro al lavoro, e non possono parlare all’interno della loro azienda perché c’è sempre un’altra agenda e un altro gioco. Molti dei miei clienti nel coaching vengono per un periodo di tempo per riflettere, avere un senso, scoprire cos’è che vogliono veramente. In breve, vogliono avere una conversazione significativa e intelligente. Si potrebbe sostenere che si tratta di un cambiamento anche nella visione e non nel fare – ma queste conversazioni riguardano l’intuizione e non il “fare qualcosa di diverso”.

Alcune di queste conversazioni iniziano addirittura con il cliente che dice qualcosa del tipo: “Voglio davvero scoprire perché….” Il modo tradizionale di rispondere di SF sarebbe quello di chiedere: “Supponiamo che tu sappia il perché… Cosa sarebbe meglio? L’argomento della conversazione sarebbe allora intorno a quel “meglio” e non sull’argomento che il cliente ha portato inizialmente alla sessione – in realtà, trasformando una conversazione da una ricerca di una spiegazione o di un’intuizione in una conversazione intorno al cambiamento desiderato. Ecco un esempio:

Comversazione A:

Cliente:  Vorrei esplorare il motivo per cui mi arrabbio così tanto quando Peter mi interrompe durante le riunioni.
Practitioner: Ok, certo – cosa cambierebbe in meglio se tu lo sapessi?
Cliente: Beh, sarei in grado di reagire molto più tranquillamente
Practitioner: Quindi stai cercando un modo per reagire con più calma quando Peter ti interrompe?
Cliente: Si
Practitioner: Ci sono stati momenti in cui ….

Covnersazione B:

Cliente: Vorrei esplorare il motivo per cui mi arrabbio così tanto quando Peter mi interrompe durante le riunioni.
Practitioner: Può dirmi qualcosa di più?
Cliente: Ogni volta che voglio parlare un pò più a lungo, forse più di un paio di frasi, Peter mi interrompe e interrompe i meeting. Proprio ieri volevo spiegargli perché avevamo bisogno di più tempo per il progetto e lui mi ha interrotto e ha detto che non voleva parlare di ciò che ci blocca. È così frustrante che il fatto che non voglia ascoltare.
Practitioner: Mi dispiace, sembra una cosa pesante per te. Allora, cosa è importante per te in questa situazione?
Cliente: Da un lato si tratta di una questione di contenuto – voglio riuscire ad esprimere il mio punto di vista e voglio far conoscere le mie opinioni. Dall’altro lato, penso che sia del tutto ingiusto che alcune persone si sentano in diritto di interrompere gli altri, mi fa proprio arrabbiare!
Practitioner: Hm – “far valere le proprie ragioni, far conoscere le proprie opinioni” ha a che fare con “l’ingiustizia e il sentirsi arrabbiati” o si tratta di due argomenti diversi?
Cliente: Penso che siano argomenti diversi
Practitioner: Con quale dei due vorresti iniziare oggi?
Cliente: Vorrei approfondire l’aspetto dell’ingiustizia e del sentirmi arrabbiato per questo, ho bisogno di un pò di aiuto, credo.
Practitioner: Ok, allora come vorresti iniziare ad analizzare l’argomento?
Cliente: Hm – non lo so
Practitioner: Posso farti qualche domanda a questo proposito?
Cliente: Certo
Practitioner: Potrebbe avere senso provare a capire quello che invece vorresti provare?
Cliente: Sì – Vorrei essere rilassato, calmo e avere un modo davvero costruttivo di reagire quando Peter mi interrompe. In realtà, questo potrebbe anche essere il collegamento con il “farmi capire”.

ICF riconoscerebbe la Conversazione B come la conversazione “più profonda”: più esplorazione e più partnership. In termini di SF, l’invito all’esplorazione “puoi dirmi qualcosa di più su questo” potrebbe essere etichettato come un invito a “parlare di problemi”. Sono da evitare domande per la costruzione o l’approfondimento post-hoc di spiegazioni e domande sul “perché”.

Ci sono alcune ragioni che tradizionalmente vengono date per rifuggire dalle spiegazioni. Uno è pratico: concentrandosi direttamente sul cambiamento desiderato, i clienti e gli operatori hanno bisogno di meno tempo per realizzare il cambiamento. Le descrizioni e le spiegazioni del problema sembrano deviazioni inutili in questo processo. Gli operatori mirano a mantenere breve il coinvolgimento con i loro clienti perché, da un lato, ci sono risorse limitate nel campo della terapia, e più breve è il coinvolgimento con ogni cliente, più clienti ogni terapeuta può vedere. Dall’altro lato, i terapeuti vogliono minimizzare il rischio che il cliente diventi dipendente dal terapeuta. Entrambi gli argomenti non si applicano necessariamente ad un contesto di coaching in cui le risorse non sono scarse, e il coach è più simile ad un fornitore di servizi o ad un lusso che ad un’ancora di salvezza. A mio parere, il rischio che un dirigente diventi dipendente dal proprio coach è molto più basso di quello che il cliente della terapia diventi dipendente dal terapeuta.

L’altra ragione per cui i praticanti potrebbero rifuggire dal “perché” delle conversazioni è filosofica: in un mondo complesso le cause del comportamento umano non possono essere accertate. Molte spiegazioni psicologiche moderniste del comportamento umano guardano all’essere umano come a un individuo i cui meccanismi interiori possono essere analizzati e modificati di conseguenza. Essi cercano “spiegazioni” del perché qualcosa non va, per scoprire cosa fare in modo diverso. Per esempio, si potrebbe analizzare un modello di pensiero “difettoso” e aiutare il cliente a svilupparne uno più sano. Questo ragionamento non si applica quando si lavora a partire da presupposti post-strutturali, postmoderni e socialmente costruttivisti. In questi approcci guardare a una persona come a un’entità individuale, al di fuori del suo contesto, separare il mondo interno da quello esterno di un essere umano semplicemente non ha senso.

Il bambino e l’acqua sporca

Qui di seguito vorrei fare l’esempio di conversazioni focalizzate sulle soluzioni che rispondono alle esigenze di quei clienti che non vengono necessariamente a parlare di cambiamento, ma vengono per avere una conversazione “profonda”.

Come punto di partenza, ho esaminato il modo in cui la parola “profondità” è usata nelle descrizioni di ICF. Qui, alcune conversazioni sono descritte come “profonde” e altre potrebbero essere descritte come “semplici” o “superficiali”. Nei termini ICF, si preferisce una conversazione “profonda”. Tuttavia, finché non parliamo di conversazioni che si svolgono nella Fossa delle Marianne o in cima all’Everest, probabilmente usiamo la parola “profondo” o “profondità” come metafora.

La cosa difficile con le metafore è che esse possono contenere un intero campo di significati che si nidificano nella metafora e che hanno la parvenza di “una cosa”. Si dice che una conversazione di coaching “ha profondità” – come se una conversazione potesse possedere qualcosa e come se “profondità” fosse qualcosa che può essere posseduta.

Per fare un po’ di chiarezza su ciò che viene generalmente descritto dalla ICF come “profondità” di una conversazione di coaching di livello Master, ho preso la descrizione “Minimum Skills Requirement” dal sito web della ICF per la credenziale di “Master Certified Coach” e ho analizzato gli usi di “profondo” e “profondità” e i vari contesti. Ecco i miei risultati:

La profondità è indicata come:

  • Portata degli argomenti
  • Portata delle misure di successo
  • Livello di collaborazione con il cliente rispetto all’ordine del giorno, all’argomento, a come si svolge la conversazione di coaching
  • Varietà di argomenti: pensare, sentire, imparare
  • chi è il cliente, il modo di essere del cliente
  • come il cliente impara e crea
  • quello che il cliente insegna al coach,
  • le capacità del cliente, la grandezza e i doni, i punti di forza, i poteri nascosti, i doni
  • nuova crescita, crescita in relazione agli obiettivi dichiarati dal cliente e al futuro che il cliente sta cercando di creare, all’agenda del cliente e agli obiettivi dichiarati
  • credenze e modelli limitanti
  • Importanza degli argomenti: pensieri “più significativi”, apprendimenti e scoperte legate alle sfide e alle agende attuali e alla creazione del futuro del cliente
  • il coach concede al cliente il tempo di pensare, imparare e scoprire in relazione ad argomenti significativi.
  • Qualità dell’apprendimento:
  • l’apprendimento del cliente mostra una maggiore comprensione o è più sostenibile di un apprendimento superficiale
  • Portata delle azioni:
  • le azioni del cliente includono il pensiero, il sentimento e l’apprendimento, e presumibilmente non solo il pensiero, o l’apprendimento, o il sentimento.
  • Durata ricordata dal coach: il coach dimostra di aver ricordato cose delle sedute precedenti o di quelle precedenti e riporta l’argomento nella conversazione

Nessuno di questi criteri implica necessariamente il suddetto modello di spiegazione modernista, individualista e meccanico, tranne forse “credenze e modelli limitanti”. Tuttavia, anche “credenze e modelli limitanti” non presuppongono necessariamente la necessità della scoperta di un meccanismo interno e del suo “aggiustamento” da parte del professionista. Le persone credono cose su se stesse e sul mondo e possono cambiare ciò che credono di se stesse e del mondo. Per esempio, una volta credevo che la meditazione fosse noiosa e una perdita di tempo e ora credo che sia rassicurante e utile. Lo stesso vale per i “modelli”. Uno “schema” non deve essere necessariamente qualcosa che deve essere analizzato come se esistesse al di fuori delle interazioni umane. Lo si può vedere come qualcosa che la gente osserva (come una regola in senso Wittgensteiniano) nell’interazione. Per esempio, io litigavo con mio marito perché io tendo a svegliarmi e ad essere molto sveglia e lui tende a impiegare più tempo per essere completamente sveglio. Io mi infastidivo per la sua sonnolenza – lui si infastidiva per il mio allegro e brioso buonumore. Riconoscere questo “modello” ci ha permesso di fare qualcosa di diverso.

Molte delle parole associate a “profondità”, “intuizione”, “riflessione” (e so di essere estremamente confusa) possono essere recuperate in modo simile: Se un cliente vuole avere una conversazione sui “valori”, possiamo parlare di ciò che il cliente apprezza e di ciò che è importante per lui o per lei. Si può parlare di “emozioni” includendo il loro contesto, in termini interattivi, in modo che la conversazione non diventi un’analisi dell’emozione come se fosse situata all’interno.

In superficie ma non superficiale

Ci sono già molte “manovre” nella pratica di SF in cui il professionista e il cliente mostrano qualcosa che sarebbe riconosciuto come “profondo”, per esempio chiedendo che differenza farà per il cliente se raggiungerà l’obiettivo per la sessione (che non deve necessariamente essere un cambiamento nel fare). Porre questa domanda più volte può portare il cliente a scoprire ciò che desidera di più e quali sono le sue intenzioni. Quando chiediamo al cliente chi potrebbe notarlo, lo invitiamo a pensare in termini interattivi. Questa è una conversazione su “chi è il cliente” e sulla “creazione del futuro del cliente”, come la domanda del miracolo in una delle sue numerose versioni.

Nella mia formazione in terapia narrativa, ho scoperto più modi di avere una conversazione che “rimane in superficie ma non è superficiale” che sembrano adatti a conversazioni più esplorative dove il cliente non ha necessariamente bisogno di una “soluzione” o “un modo per fare qualcosa di diverso” (White, 2015).

Ascoltare l’assente ma implicito

Nell’ambito dell’executive coaching, dove ho un numero fisso di sessioni con un cliente (10 sessioni di 90 minuti sembra quello che molti si aspettano) che non ha un problema urgente, spesso lascio al cliente più tempo per dirmi le sue idee sulla questione di cui vuole parlare. Come al solito nella pratica di SF, ascolto con l’orecchio ciò che il cliente vuole, ciò che è già in grado di fare, percepire, sentire. Aggiungo l’elemento narrativo dell’ascolto per ciò che è importante per il cliente e che sono parole o frasi evocative fino a quando il cliente concorda che abbiamo esplorato abbastanza e che possiamo definire un argomento per la sessione in base alla nostra esplorazione.

Orizzonte dell’identità

Sulla base del “assente ma implicito”, a volte appare l’immagine di un sé futuro del cliente. Nell’esempio precedente, sembra che “equità”, “calma” e “costruttivo” siano aggettivi che il cliente vorrebbe poter usare su se stesso. Potrei invitare il cliente a descrivere questa versione equa, calma e costruttiva di se stesso e dove questa versione è già apparsa in passato. Tutto questo avverrebbe in termini molto interattivi: cosa notano, cosa notano gli altri e così via. Il cliente potrebbe quindi essere interessato ad esplorare come sarebbe la situazione durante l’incontro se questa versione del cliente si presentasse (in linea di principio come la domanda del miracolo), chi se ne accorgerebbe, ecc.

Catturare l’apprendimento e i risultati

Quando il cliente ed io abbiamo esplorato abbastanza, inizio a chiedere non solo i segni di progresso (o i segni dell’altra versione che appare), ma anche quello che il cliente sta imparando su se stesso e su come sta esplorando in modo utile.

Conclusione

La mia esperienza con i mentor coach, i valutatori, i clienti e gli studenti di ICF mi ha fatto capire che il modo sopra descritto di invitare i clienti a una conversazione è “profondo”. Gli operatori di SF potrebbero rendersi che queste conversazioni non cercano un meccanismo interiore o un’interpretazione.

Spero che le mie riflessioni vi abbiano invitato ad un’ulteriore esplorazione – sono incuriosita dalla possibilità di recuperare conversazioni “profonde” intorno a cose che sono tradizionalmente etichettate come “intra-psichiche” o “sistemiche” in termini interattivi. Non ho idea se queste conversazioni siano così “utili” come le tradizionali conversazioni di SF, ma allora “utili” non è sempre la misura.

References:

www.coachfederation.org last accessed July, 7 2019

White, Michael (2015): Maps of narrative practice. Auckland, N.Z: Royal New Zealand Foundation of the Blind.

Dierolf, Kirsten (2014): Solution-Focused Team Coaching. Bad Homburg v d Höhe: Solutions Academy Verlag.